這是一個頗具典型意義的案例。這家企業敢于嘗試，敢于創新，有沒有成功案例都不構成對該企業信息化實踐的阻礙，哪怕是四個信息系統并行實施的高難度動作也不例外。頂層設計的重要意義之外，令筆者更欽佩的是這種重壓之下的執行力。快速迭代、快速復制和高效的執行反饋在眾多企業信息化實戰中不失為一則經典。

很多人，尤其是童心未眠的男人，看到“紅頭”的大卡車是否有一種看到電影《變形金剛》中的擎天柱的錯覺?雖然筆者沒有沉迷其中，但是對于重型卡車的那種肌肉質感和威猛還是有所向往的，更是對于這樣一個大家伙的生產、制造過程產生了無比的好奇。從山西大運汽車制造有限公司(下稱“山西大運”)的生產車間走一圈，也算是給筆者解了一些“謎”。

“外行看熱鬧，內行看門道。”這句話在制造業尤其是汽車制造業真是再合適不過了。在總裝車間里，些許嘈雜些許悶熱的環境下，外行可能看的是工人忙碌的身影，也可能是比一般轎車發動機體積大三、五倍的發動機，也可能是吊起待裝的駕駛室外殼，然而真正懂得人要看的是這些零散的配件到一輛整車到底需要多少零部件、走過了多少流程、流程和流程之間是怎樣交接等等問題。也許正是這樣復雜的龐大的離散制造業特性，成就了今天山西大運信息化建設的經典。

從四個系統并行實施說起“基因”優勢

“四個系統”同時上線，筆者聽到這個詞的時候頗感驚訝。除了某些互聯網公司，大部分傳統企業似乎都害怕失敗，尤其是重卡制造業，畢竟每一筆與業務相關的投資幾乎都涉及到真金白銀的投入。所以筆者在與山西大運副總經理裴志杰先生的交流中特別留意了這個細節，但是似乎裴總并沒有流露出對于失敗的擔心。

▲山西大運副總經理裴志杰先生

作為一個剛剛投產沒有多久的重卡制造企業來說，同步上線包括用友U9ERP、PDM、MES(制造企業生產過程執行管理系統)、DMS(銷售與售后管理系統)在內的四個大型信息系統在業界實屬罕見，這也恰恰是山西大運的高層對于信息化的果敢判斷，在企業投產之初就植入了信息化的基因，讓信息化隨著企業成長，企業業務在與信息化的不斷磨合中共同成長。

說起這樣做的原因，看似簡單其實不然，是根本的企業管理目的與要求使然。隨著企業的發展，對企業運營管理的了解愈發深入，勢必會有更多的功能需求暴露出來。裴總在對企業管理和這四套系統同步實施的總結時，這樣說道：“雖然不同的系統有各自負責的主要業務與功能，但是不可否認的是企業流暢的運行是一個完整的閉環體系，業務流、資金流、信息流均如此。并行實施的目的就是從一開始就把整個業務能夠全面整體的定義和規劃，各個系統更好地完成各自的職責。”或許有人會問業務不是在不斷調整嗎?一個大的方案能定義所有的內容嗎?但是請不要忘記業務過程是可能變化的，但是基本業務流程是不變的，流程的輸入、輸出的接口是穩定的，這樣做就是讓能穩定的先通過信息化平臺固化。不同企業對于IT規劃有各自不同的理解，采用這種實施方式至少在山西大運已經得到了現實的驗證。

企業快速發展勢必在商業模式、業務狀態上存在不穩定性，隨著市場的變化，企業發展階段也在發生變化，企業經營管理模式必須能夠跟上業務發展。對于這樣的情況，裴總特別強調了系統靈活的適應性要求。但凡采用那些國際廠商的成熟產品，勢必會對業務發展的變革帶來合規性、規范化的好處，但是隨之而來的靈活改變難度也是現實存在的問題，尤其是那些所謂最佳實踐的流程、經驗。裴總認為，做信息化不能讓業務完全的去適應系統，甚至是系統流程決定業務，而是要相互適應，對于山西大運來說更是這樣。

在交流中，裴總也承認四個系統同步實施也遇到很多困難，除了新舊產品的使用體驗差異外，對于業務流程的影響也不小。他特別提到有段時間是用友U9ERP的“雙線運行”。后經確認，“雙線運行”并不是所謂的兩個系統的雙線，而是系統流程和線下流程的雙線運行，讓流程在系統和線下能得到互相的印證和持續的優化，但是隨之而來的龐大工作量也曾讓業務部門頭疼不已。但是目前來看這個信息化見效前必經的“陣痛”階段是值得的。

產品同質化嚴重 靠轉型服務突破

山西大運的業務與IT融合從來都沒有停止過。在技術上講，山西大運一直希望通過技術來優化業務，就像啟用U9ERP中的“番號管理”功能，讓多種生產目的的計劃可以統一運行，減少過去不同類型生產計劃需要運行多次MRP的低效模式。像這樣的深化應用還有很多，而且據裴總介紹，目前正在進行PDM系統的二次開發來更加深入的使ERP和PDM系統進行整合。

從行業的角度講，制造業在中國確實不乏亮點，但是真的也缺乏亮點!產品同質化嚴重、特性產品少已經成為行業的通病，而重卡的制造似乎也有點進入這個怪圈。中國卡車品牌眾多，但是無論從核心配件還是到最終產品形態，確實存在比較嚴重的同質化現象。但是山西大運抓住了重卡作為“生產資料”的屬性，在經濟性、可靠性上狠下功夫，很多細節指標如油耗、首次故障里程數具有很強的競爭能力，成為市場選購的重要因素。此外，安全性方面也是山西大運著力的重點，在駕駛室、前保險杠等關鍵部位的安全設計擁有很多項設計專利的。

乘用車市場拼的是服務，商用車市場也是如此。但是除了那些縮小服務半徑、增加服務站、加快維修配件周轉等同質化的服務項目外，山西大運也在服務上尋求差異化，推出“配件終身質保”服務科目，是對現行重卡行業保修政策的新定義。“終身質保”即大運用戶在車輛報廢前，只要使用大運正品配件，即可享受原車該配件的質保期，在保期內享受質保服務(含材料、工時、外出等)，且可以循環地享受質保服務。看似簡單的一個服務創新動作，但是從系統支持到管理模式到業務措施，企業都要隨之改變。

當然這只是山西大運在尋找特色出路中的一小部分嘗試，而在工業化與信息化融合的路上山西大運已經初見成效。尤其是筆者在山西大運的牽引車總裝車間參觀的時候更是感觸頗深。要知道，一輛牽引車平均要用1100多種零部件，4000多個零件，而山西大運的生產節拍是每5分鐘可以下線一輛整車。

寫在最后：信息化讓企業的目標遠一些，再遠一些!

最后，筆者思考山西大運的整個實施過程，尤其是四個系統的同步實施帶來了什么樣的結果。裴總告訴筆者，目前企業只是達成一期項目，但是能達到年產5萬輛，產值達150億以上的規模，而且已經讓800多家供應商，100多家經銷商、500多家服務站都在系統中實現管理。未來的目標是讓信息化平臺，支撐年產10萬輛以上的規模。這樣的魄力源自于山西大運在投產之初就對信息化的重視與建設，而信息化也是承載企業走得更遠的堅實支撐。